Интранет Блог

Вовлеченность сотрудников в работу напрямую влияет на финансовые результаты компании. Очевидность этого тезиса подтверждают результаты исследований, которые регулярно проводят профильные институты и агентства. Данные Gallup (2010) показывают, что влияние это значительно: доходы на акцию в компаниях с самой высокой вовлеченностью сотрудников на 72% выше, чем в компаниях с самым низким показателем вовлеченности.
С другой стороны вовлеченность влияет и на удовлетворенность людей от работы в компании.

Чтобы воспользоваться преимуществами, которые дает вовлеченность сотрудников, надо понимать, что это такое, от чего зависит вовлеченность, и как ее можно повысить. Мне интересно разобраться, как интранет помогает вовлекать сотрудников в работу и бизнес компании.

Что такое вовлеченность, результаты исследований

В интернете встречаются разные определения вовлеченности сотрудников. На мой взгляд полно и точно раскрыл значение термина директор агентства Towers Watson (Нью-Йорк), Julie Gebauer: «У вовлеченности 3 начала: рациональное, эмоциональное и деятельное. Вовлеченный сотрудник понимает и разделяет ценности компании, знает, что он может и должен делать для ее успеха, чувствует собственную причастность к делам компании, гордость за результаты, и готов прилагать усилия и максимально реализовывать свои возможности в ежедневной работе» (мой вольный перевод).
Часто вовлеченность неверно приравнивают к удовлетворенности, лояльности сотрудников. Определение Julie Gebauer помогает увидеть разницу между этими понятиями – это деятельное начало вовлеченности, которое и является фактором, влияющим на бизнес-показатели.

2 глобальных исследования, проведенные в 2009 году разными агентствами – Gallup Employee Engagement Index и Kelly Services Global Workforce Index, дают немного разные результаты, но в целом позволяют оценить ситуацию.

Gallup выделяет 3 группы сотрудников:

• Вовлеченные – работают с полной отдачей, разделяют цели и ценности компании, развивают ее, предлагая и внедряя инновации.
• Невовлеченные – относятся к работе формально, часто соблюдают все правила и регламенты, но не делают больше того, что прописано в должностной инструкции, легко могут уйти из компании, если получат лучшее предложение.
• Активно отстраненные – не выполняют или плохо выполняют свои обязанности, явно выражают свою неудовлетворенность работой и компанией, как работодателем,  деструктивно влияют на рабочую атмосферу и настроения коллег.

Данных Gallup по России я не нашла, а в США соотношение трех групп такое: 33% опрошенных (из общей выборки 42 000 человек) считают себя вовлеченными, 49% – невовлеченными, 18% занимают активную отстраненную позицию. По оценкам Gallup невовлеченные сотрудники обходятся бизнесу США в 350 биллионов долларов в год  (всегда интересно, как они это рассчитывают).
Данные об исследовании Gallup и других исследованиях вовлеченности – из статьи Raising Engagement на сайте SHRM, Society for human resource management.

Kelly Services опросили  134 000 человек в 29 странах, в России – 5 500 офисных работников в крупных городах. Согласно их данным, в России уровень вовлеченности людей в работу – самый низкий среди всех стран исследования. Только 16% опрошенных считают себя вовлеченными. Для сравнения, в Европе в среднем доля таких людей – 39%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51% (все данные Kelly).

Факторы вовлеченности сотрудников

Интересно, что их по-разному понимают сотрудники и руководители. Профессор Harvard Business School, Teresa Amabile, в 2009 году опросила 600 менеджеров, которые ранжировали факторы рабочей среды, влияющие на вовлеченность сотрудников. Основной фактор, по мнению менеджеров – признание за хорошую работу со стороны компании, на последнем месте – восприятие, признание самими сотрудниками собственных успехов, прогресса в работе. Teresa Amabile сравнила это с результатами многолетних исследований ежедневной рабочей деятельности, эмоциональной и мотивационной составляющих рабочей жизни 120 тысяч офисных служащих. Из их дневников следует, что наивысшую вовлеченность люди чувствуют в те дни, когда им удается сделать шаг вперед, добиться новых результатов, ощутимо продвинуться в работе (речь не о карьерном продвижении), преодолеть сложности, препятствия при поддержке коллег или руководителей. Для сотрудников ежедневный прогресс – на первом месте среди факторов вовлеченности в работу. Кстати, наименьшую вовлеченность люди отмечают в ситуациях, когда при решении задачи наталкиваются на стену, т.е. их не слышат, не понимают, не хотят или не могут помочь, и в результате чувствуют, что бессильны перед препятствием.

Из блиц-интервью с руководителями на сайте HR-portal.ru:
«В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе».
Андрей Горшков, коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА

По данным Kelly Services, основными факторами вовлеченности для российских работников являются интересная работа (43% опрошенных) и высокая зарплата и компенсация (37%). А покинуть компанию люди готовы в первую очередь из-за недостатка возможностей развития (37%). Неудовлетворенность руководством, к примеру, подталкивает к смене работы только 8% опрошенных.

А вообще, в каждой компании свои драйверы вовлеченности. Это зависит от целей, корпоративной культуры, критериев успеха. К примеру, руководители американской компании Rackspace (IT-сервис), стремятся предоставить каждому сотруднику возможность делать то, что у него получается лучше всего. Их миссия – быть среди лучших сервисных компаний в мире. Улучшение клиентского сервиса и повышение лояльности клиентов, соответственно, являются основными критериями успеха, больше всего влияют на финансовый результат. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников уже на этапе рекрутинга подходящим кандидатам ищут правильное место в компании. В результате – один из самых низких в отрасли показатель текучести персонала и довольные клиенты. В ежеквартальных отчетах особо подчеркивается вклад сотрудников. «Люди работают с душой, когда понимают связь между уровнем клиентского сервиса, который они обеспечивают, благополучием организации и своим будущим», – говорит директор компании.

Похожий подход – у Дмитрия Полякова, управляющего партнера консалтинговой компании «Поляков и партнеры»:
«Я категорически против того, чтобы «придумывать» себе миссию! Любое искусственное «сооружение» не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес». Из блиц-интервью на сайте HR-portal.ru.

В других компаниях могут работать такие факторы, как делегирование полномочий, возможность для сотрудников самостоятельно организовывать свое рабочее время, развитие инноваций и, конечно, доверие к руководителям, их открытость и готовность к двустороннему общению, последовательность в словах и делах.

Интранет, как средство вовлечения сотрудников

Не стоит переоценивать значение интранета для решения этой задачи. Новые технические возможности порталов не гарантируют нужных организационных изменений. Но если компания планирует изменения и целенаправленно последовательно их реализует, то интранет может повысить их эффективность, а иногда даже стимулировать новые.

Итак, драйверы вовлеченности сотрудников первого порядка это: возможность ежедневно видеть собственные успехи и достижения, понимать, какой вклад они вносят в общие результаты, посвящать свое время и силы значимым и интересным задачам (а не обслуживанию новой СЭД, к примеру), быть услышанными и вовремя получать нужную помощь.

Основная и базовая задача интранета в поддержке этих факторов вовлеченности – предоставить сотрудникам возможность быстро и просто находить нужную информацию, которая должна быть точной и актуальной. Это могут быть документы, данные производства и продаж, информация о ходе проектов, материалы базы знаний, информация о коллегах, которые могут помочь в решении вопроса, или которых можно пригласить в рабочую группу. По результатам опроса интранет-пользователей в рамках международного обзора интранетов WIC, быстрое нахождение нужной информации – главное требование сотрудников к порталу. Это значит, что мы должны:

• Улучшать качество поисковой системы (в том числе представление результатов поиска), информационную структуру и навигацию на сайте;
• Поддерживать систему пользовательских тегов, которая отражает задачи сотрудников и ускоряет для них доступ к нужной информации (в том числе к данным о навыках, областях экспертизы, проектах, увлечениях коллег);
• Внедрять/развивать средства выявления и поиска экспертов – социальные элементы на страничках (профилях) сотрудников, корпоративную социальную сеть, сообщества практиков, микроблоги;
• Устранять разрозненность информационных ресурсов – интегрировать на портал рабочие системы, развивать связи между сайтами подразделений и рабочих групп, вводить стандарты управления этими сайтами, поддерживать последовательность макетов страниц, навигации, терминологии, строить связи портала с внешними ресурсами (корпоративным сайтом, новостными, социальными порталами и пр.).

Однако эти действия будут бесполезны при низком качестве контента, слабом управлении контентом. Для повышения информационной ценности интранета важно предоставлять широкому кругу пользователей возможность участвовать в создании контента – публиковать материалы, комментировать, вести обсуждения. Для этого тоже потребуется установить правила и стандарты, обучать людей. Такие возможности позволяют сотруднику демонстрировать свои знания, делать их доступными для других (с помощью блогов, вики, дискуссионных форумов, видео), выражать свое мнение и задавать вопросы (на форумах, в блогах руководителей, с помощью комментариев, микроблогов).

Недавно проходивший онлайн-форум IBF 24 показал, что организации все чаще предоставляют сотрудникам простые в управлении и дешевые видеокамеры типа Flip, стимулируя таким образом людей выкладывать ролики в интранет и обмениваться опытом. Еще один вывод IBF 24: руководители начали осознавать, что жесткая регламентация и контроль – неэффективный подход к управлению пользовательским контентом. Доверие к сотрудникам и передача им ответственности за собственные решения и действия на форумах, в блогах и сетях повышает открытость дискуссий (а значит, пользу от них) и способствует развитию коллективной работы.

Сегодня почти в каждом интранете есть информационные страницы подразделений и рабочих групп. Они могут повышать осведомленность сотрудников о рабочем окружении, направлениях деятельности и планах компании, помогать находить нужные контакты, при условии, что владельцы страниц формируют содержание не так, как это удобно им, а исходя из задач и потребностей сотрудников других подразделений, регулярно обновляют контент.

В некоторых компаниях центральная интранет-команда берет на себя задачу информировать сотрудников о деятельности различных подразделений, их планах и достижениях, знакомить с людьми, которые в них работают. Например, главный редактор интранет-портала группы компаний РБК Анастасия Добровольская организовала сбор информации от подразделений несколькими способами: еженедельные блиц-опросы и ежемесячное анкетирование руководителей, конкурс среди сотрудников на новостные материалы. Есть редакционный план выхода статей и новостей, который обеспечивает регулярность публикаций.

Практика и исследования показывают, что интранет-портал сегодня должен быть не только средством информирования и коммуникаций, но и поддерживать ежедневные рабочие процессы, совместную работу сотрудников. Это требование приводит к переосмыслению структуры и дизайна интранета, организации контента на основе рабочих задач, появлению внутренних сайтов подразделений и проектных групп. Если сотрудник открывает утром интранет, чтобы начать работу, очевидно на Главной странице он должен увидеть не только новости, но и сводки последних обновлений внутренних рабочих сайтов, интересующих его разделов базы знаний, библиотеки документов, избранных блогов и дискуссий, а также новые события и задачи. Другими словами, мы должны максимально облегчить доступ к наиболее востребованной информации и функциям, а представление остального контента организовать исходя из его значимости для разных групп сотрудников.

Согласно результатам последнего отчета Global Intranet Trends, одна из тенденций развития интранетов – доступ к информации в реальном времени и независимо от местонахождения пользователя. Такая возможность позволяет сотрудникам гибко организовывать свое рабочее время, а это один из факторов вовлеченности и знак доверия со стороны компании.

Открытые доверительные отношения между руководителями и сотрудниками – еще один мощный фактор вовлеченности, где интранет может быть полезен. Сегодня большинство компаний, в которых руководители понимают значение открытого двустороннего равноправного диалога с сотрудниками, создают в интранете средства для этого: блоги руководителей или раздел вопросов и ответов, колонки менеджеров для публикации обращений, онлайн-конференции, видеоматериалы встреч руководителей с сотрудниками.

В этом направлении происходит много инноваций, оно начало развиваться недавно, и каждая компания ищет свои пути вовлечения сотрудников в развитие бизнеса и создания открытой культуры. Один из недавних примеров – «Мастер-классы топов», проект, который запустили в МТС на базе корпоративного университета. Задача проекта – рассказать сотрудникам о корпоративной стратегии на доступном, понятном всем языке, обсудить с людьми, как их работа влияет на достижение целей компании. Проект вызвал большой отклик, как со стороны сотрудников, так и со стороны менеджеров, которые получают непосредственную обратную связь, устанавливают контакт с конкретными людьми, открывают новые идеи. Специалисты корпоративного университета снимают мастер-классы на видео, готовят на их основе интерактивные видеокурсы, куда включают презентации и отзывы участников, и выкладывают в систему дистанционного обучения на внутреннем портале. Так материалы становятся доступными каждому из более 25 000 сотрудников в разных городах и странах. Вы можете прочитать подробное описание кейса в статье Марины Деревлевой «Общие цели», в журнале «Штат».

Конечно, доверие формируется не только благодаря удаленному доступу к рабочему месту и честному диалогу. Чем больше люди вовлекаются в жизнь компании, тем серьезнее становятся их требования к настоящему сотрудничеству с руководством. Они хотят влиять на организацию рабочих процессов и условий рабочей среды, принимать участие в выработке решений, которые касаются их деятельности. Поэтому прежде чем собирать обратную связь и предложения от сотрудников, руководители должны определиться, готовы ли они сделать следующий шаг.

Одна из форм участия сотрудников в развитии компании – поддержка инноваций, которую можно организовать в интранете в виде банка идей и предложений. Есть много примеров успешных проектов в этой области, один из них – «Now Ideas» в компании AEP, который описан в статье о международном конкурсе инноваций в интранетах Intranet Innovation Awards. Чтобы вызвать интерес и активное участие сотрудников, в центре инноваций должен быть не только сбор предложений, но и возможность их обсуждения, рейтинги, статусы идей в работе, отчеты по результатам выполненных проектов, профили участников.

Есть еще много способов использования интранета для повышения вовлеченности сотрудников. Интересно услышать ваше мнение об этом, поделитесь своим опытом. Давайте обсудим идеи, проблемы и возможности их решения.

***

Еще сообщения по теме:

IntraTeam о будущем интранетов

Корпоративный Веб 2.0: тенденции и преимущества использования

Теги: вовлечение сотрудников, интранет и вовлеченность в работу, факторы вовлеченности сотрудников