Интранет Блог

Дек 22, 2009 опубликовано Natalia Shvetsova

Контент в интранете, как и другие его составляющие, должен быть полезным и простым в использовании. Эти достаточно абстрактные понятия мы наполняем конкретным содержанием, когда ориентируемся в работе:

на пользователей [контента = пользователей интранета] – их задачи, потребности, особенности. Мы выясняем, что нужно и полезно разным группам сотрудников; для чего (для решения каких задач?); в каких условиях разные группы пользователей работают с контентом.
на бизнес: задачи организации и подразделений, условия, в которых они действуют, культуру работы.

Именно это и есть наша «печка», от которой надо «плясать»:

разрабатывать требования к контенту в целом и к отдельным его частям;
определять, как лучше управлять контентом;
поддерживать контент, обеспечивать его соответствие требованиям и стандартам;
оценивать и улучшать контент.

В этой статье речь пойдет об управлении контентом . Предлагаю вам интервью с экспертом – консультантом по стратегии и развитию интранетов, Джейн Макконнелл (Jane McConnell).

Jane-McConnell Джейн живет во Франции и много путешествует по Европе и Северной Америке для работы с клиентами и выступлений. В 2006 году она организовала международный обзор «Global Intranet Strategies Survey», ежегодно проводит его и в октябре публикует отчеты «Global Intranet Trends».

Джейн Макконнелл дала интервью специально для читателей Интранет Блога. Я задала ей вопросы, которые часто слышу от интранет-менеджеров, когда речь заходит об организации работы с контентом.

Интервью

Какие модели управления контентом применяются в интранете? Каковы их сильные и слабые стороны?

Различают централизованную и распределенную модели, как противоположные подходы к управлению контентом. Но есть множество переходных или смешанных форм. Важно помнить, что в интранете разные типы контента требуют различных подходов и моделей управления.

Централизованные модели могут обеспечивать лучшее качество контента (но не во всех случаях). Их недостаток – долгие процессы подготовки и согласования. Перед публикацией материалы, как правило, тщательно вычитывают и стараются привести к определенному виду. При распределенной (децентрализованной) модели публикация контента обычно не удалена от источника. Это может повысить точность и адекватность материалов. Но только в том случае, если у сотрудников есть нужные навыки подготовки и публикации контента, например, они умеют писать тексты так, чтобы они легко читались на веб-страницах. Это самые общие характеристики моделей, на практике бывает много нюансов и исключений.

В каких случаях надо менять подход к управлению контентом? Переходить от централизованной модели к распределенной?

Когда интранет перестает быть исключительно средством коммуникации и становится рабочей средой, естественным образом меняется модель управления контентом – она уже не может быть полностью централизованной. Несколько лет назад почти повсеместно департамент внутренних коммуникаций контролировал все публикации в интранете. Сегодня ситуация изменилась, контент поступает из многих источников непосредственно в интранет.

А если организация стремится придерживаться централизованной модели? Она знакома, надежна и дает предсказуемые результаты.

Я считаю, по мере интеграции интранета в рабочие процессы («business as usual”) организация должна менять модели публикации, развивать их в соответствии с контекстом. Интранет должен быть интерактивным. Сравнительно новые средства Веб 2.0 – блоги, социальные сайты, которые многие активно используют вне работы, надо внедрять в интранет-среду. Важно дать людям возможность свободно общаться в интранете, сделать его живым, создать пространство, в котором можно услышать голоса сотрудников.

Вы ежегодно проводите международный обзор интранетов, с помощью которого выявляете тенденции в развитии интранет-порталов. В этом году вы уже выпустили отчет «Global Intranet Trends for 2010». Каковы тенденции в управлении контентом?

Могу поделиться с вами интересной статистикой из последнего отчета. Я выясняла, насколько ответственность за контент интранета стала частью бизнес-практики. Интранет-менеджерам надо было указать, верны ли следующие утверждения для их организаций:

«Руководители департаментов и бизнес-единиц ответственны за то, чтобы в интранете была представлена релевантная информация о деятельности подразделений и их сервисы» – подтвердили 56% участников.
«У сотрудников, которые готовят и/или публикуют контент, ответственность за эту работу включена в должностные инструкции» – подтвердили 27% участников.
«Политики и процедуры, связанные с интранетом, интегрированы в рабочие процессы, внутренние коммуникации и процессы управления персоналом» - подтвердили 25% участников.

Я считаю, что это низкие показатели. Они говорят о том, что для большинства организаций интранет еще не стал полноценным рабочим средством.

С чего начинать внедрение распределенной модели публикации контента? Какие первые шаги должен сделать интранет-менеджер, чтобы новая форма работы быстрее дала положительный результат?

Интранет-менеджер должен подготовить процессы – простые, понятные и приемлемые; обеспечить авторов средствами подготовки и публикации контента, по возможности легкими в использовании; обучить авторов, чтобы они освоили методы работы и могли свободно их применять. При этом надо различать две группы авторов: тех, кто готовит и/или публикует материалы часто и регулярно, и тех, кто участвует редко, время от времени. Первую группу надо подготовить так, чтобы они могли работать самостоятельно и независимо, насколько это возможно. Вторая группа потребует большей поддержки.

Во всех случаях ответственность за публикацию контента должна быть прописана в должностной инструкции сотрудника.

Вопрос, который волнует большинство интранет-менеджеров: как вовлекать сотрудников, мотивировать их к участию в развитии и поддержке контента интранета?

Заставить никого нельзя! Надо чтобы люди захотели участвовать. Недостаточно только предоставить им средства. У каждого должен быть личный мотив, который можно выразить в виде ответа на вопрос «Почему я хочу этим заниматься?» В разных организациях вовлечение людей может происходить по-разному.

Некоторые решения, которые способствуют вовлечению сотрудников:

Блог руководителя организации, в котором сотрудники могут писать комментарии (руководитель должен отвечать на них);
Дискуссии в форуме на темы, интересные и близкие сотрудникам;
Создание корпоративного словаря на вики-страницах;
Тематические блоги, например, для поддержки событий, мероприятий.

Решений может быть много, но наиболее успешными будут те, которые предлагают сотрудники, заинтересованные и готовые участвовать. Если интранет-команда рассматривает только свои идеи и не обращается к пользователям, вовлечь людей будет сложно. Задача интранет-менеджера – найти потенциальных партнеров в организации и поддержать их желание сотрудничать.

Под «авторами» подразумеваются люди, которые работают с основным контентом разделов. По мере того, как интранет становится обычным рабочим средством (как офисные программы или корпоративные информационные системы), все сотрудники, по сути, становятся авторами контента: они размещают документы в общих хранилищах или на страницах проектов, групп; пользуются тегами; пишут комментарии; участвуют в дискуссиях; оценивают материалы (с помощью рейтингов); делятся ссылками; пишут о себе на личной страничке и т.д. Когда мы говорим о закреплении ответственности за контент в должностных инструкциях, то имеем в виду первый тип авторов.

***

Передача ответственности за контент авторам, зафиксированная в должностных инструкциях –не формализм. Практика показывает, что это помогает решить один из самых болезненных вопросов в организации распределенной группы авторов – обеспечение участников необходимыми ресурсами и признание их вклада со стороны непосредственного руководителя (т.е. компании). Часто при внедрении распределенной модели управления контентом новые задачи сотрудников-авторов рассматривают изолированно, в отрыве от основной деятельности людей. При таком подходе позже выясняется, что при всем желании участвовать в работе над контентом, сотрудники не могут уделять этому время – они полностью загружены другими задачами. Постепенно инициатива затухает, и проект проваливается. Поэтому интранет-менеджер изначально должен обсуждать новые задачи не только с будущими авторами, но и с их руководителями, и в общем рабочем контексте. Недостаточно просто внести в должностную инструкцию новую ответственность. Потребуется, чтобы руководитель решил, сколько времени сотрудник может уделять контенту интранета, и потом планировал его работу с учетом этих условий. Во многих компаниях задачи, связанные с интранетом, включают в программу ежегодной оценки результатов сотрудников. Таким образом компания признает значение этой работы и может вознаграждать авторов за весомый вклад.

***

Нельзя назначать ответственных за контент волевым решением, указанием «сверху». Только сами сотрудники могут принять на себя ответственность.

***

Какие бы модели работы с контентом не использовались в организации, участникам центральной интранет-команды важно непрерывно повышать свой профессиональный уровень: изучать стандарты в области интранетов и в смежных областях (управление знаниями, веб-контент, информационная архитектура, юзабилити и пр.), тенденции, передовой опыт. Тогда они смогут учить других сотрудников и развивать интранет так, чтобы он давал максимальную отдачу.

***