Интранет Блог

В декабре вышел очередной отчёт Digital Workplace Trends 2012 по результатам исследования тенденций развития интранетов. В прошлом году Джейн МакКоннелл проводила его в шестой раз. Раньше отчёт назывался Global Intranet Trends, и изменение в названии отражает основную тенденцию -  изменение концепции интранета, его места в рабочей среде, роли для бизнеса, организации и каждого сотрудника.

Джейн отмечает, что с ростом использования в компаниях социальных медиа роль людей, занятых в управлении интранетом, становится более многозначной. 77% респондентов в последнем опросе сказали, что за год заметно расширились их должностные обязанности и круг ответственности, а 42% получили возможность взаимодействовать непосредственно с теми, кто принимает ключевые решения. То есть, руководители стали обращать внимание на интранет, вероятно потому, что увидели в нем потенциал создания новых преимуществ для компании. Между прочим, термин «интранет» все реже встречается в названиях должностей.

Ежегодно я рассказываю о результатах этого исследования и приглашаю коллег к участию. Но лёд пока не тронулся – в 2011 Россию, традиционно, представляла только одна компания. Поделитесь, пожалуйста, своими соображениями – что вам мешает, или чего не хватает для участия в исследовании. На мой взгляд, оно представляет ценность по нескольким причинам:

• Отчёт даёт глобальную и многоплановую картину текущего состояния интранетов и намечает перспективы развития на ближайшие 3-5 лет. Это независимый экспертный анализ, основанный на мнениях и оценках людей «с передовой» – тех, кто отвечает за интранеты.
  Кроме того, Джейн выявляет лидеров – организации, которые в развитии интранетов опережают средние темпы по ключевым показателям. Их опыт служит одновременно и примером достижений, и тестом валидности намеченных тенденций.
• У исследования есть свой «конёк» – тема управления интранетом. Как, например, юзабилити и дизайн – в обзорах NNG, и инновации – в конкурсах Step Two Designs. Джейн МакКоннелл больше 10 лет изучает этот вопрос на практике: в ходе проектов, помогая организациям разрабатывать и внедрять системы управления, и в рамках сообществ специалистов, лидером которых она является.
  Управление интранетом – самый критичный фактор развития, и вместе с тем, мало кому понятно, что это значит и как к нему подступиться. Поэтому экспертное мнение по этому вопросу и примеры лидеров, очевидно, будут полезны многим.
• В отчёте Джейн даёт чёткие понятные определения сложным и новым явлениям, таким как Digital workplace, Digital boards, модели управления интранетом/ЕРМ (единым рабочим местом); а также обозначает основные аспекты ЕРМ и связи между ними. Это не только темы для размышлений, но и полезный практический материал, который помогает расширить наш профессиональный репертуар (подходы, методы, средства) и детализировать карту территории ЕРМ.
• Анкета участника содержит более 100 вопросов, организованных в группы по ключевым аспектам ЕРМ. Участие в обзоре – хороший повод проанализировать состояние интранета в компании, возможность увидеть целостную картину и сравнить себя с другими.

Но вернёмся к содержанию отчёта Digital Workplace Trends 2012.

ЕРМ: основные аспекты и определения

Digital workplace (Единое рабочее место) – среда, эко-система корпоративных платформ, сервисов и средств, которая позволяет людям выполнять работу, сотрудничать, общаться, создавать и развивать продукты и услуги, взаимодействовать с клиентами. Интранет в традиционном понимании может быть точкой входа в ЕРМ, его частью или (что реже) почти полностью представлять ЕРМ.

Исследование нацелено, в первую очередь, на ту часть ЕРМ, которая обращена внутрь организации. Но во многих организациях есть и внешняя сторона – средства клиентского сервиса, экстранет-сайты сообществ и рабочих групп, социальные сети. Внутренние и внешние каналы отчасти пересекаются.

ЕРМ по определению – явление комплексное и многоплановое. Оно включает 3 основных измерения:

• Официальное – содержит корпоративный контент и рабочие приложения. Его задача – информировать сотрудников и поддерживать бизнес-процессы.
• Социальное – это рабочие группы, сообщества и другие средства создания пользовательского контента.
• Мобильное – доставляет пользователям на мобильные устройства информацию, сервисы и приложения.

Слово «измерения» отражает тот факт, что одни организации считают их частями целого, а другие – разделяют официальный и социальный аспекты, используют для них разные платформы и решения, называют по-разному. Многие ищут способы интеграции или более легкой связи двух измерений.

Эти аспекты дополняют и усиливают друг друга. У каждого есть свои сильные стороны в решении тех или иных организационных задач:

• Организационный аспект компании успешно используют, чтобы «лучше информировать сотрудников».
• Социальный – чтобы «активизировать обмен знаниями» и «улучшить сотрудничество и командную работу».
• Мобильный – чтобы «улучшить/активизировать клиентский сервис».

Digital board (Управляющий комитет) – группа руководителей высшего звена, которые принимают и координируют стратегические решения относительно внутренних и внешних каналов ЕРМ: корпоративных сайтов, соц. сетей, социальных медиа, интранета, средств совместной работы и пр.
Для большинства организаций это новая концепция. Традиционно внутренним и внешним каналами управляли разные группы (или люди). Единый комитет позволяет преодолеть разрозненность, но есть риск, что его участники не смогут найти адекватный баланс приоритетов между двумя каналами. В отчёте есть цитаты на этот случай. Нетрудно догадаться, что внутренние каналы обычно оказываются менее приоритетными.

Участники

В этот раз в исследовании участвовали 456 организаций. Треть из них вошли в группу лидеров. О критериях лидерства вы можете прочитать в моей прошлогодней заметке об отчёте. Вот ещё несколько особенностей, выделяющих эти организации:

• Целенаправленно проводят управление изменениями: организуют разные виды обучения и продвижение новых способов работы, поддерживают обмен опытом между сотрудниками, собирают и публикуют истории успеха.
• Интегрируют социальные инструменты в рабочие процессы.
• Больше инвестируют в развитие мобильного аспекта ЕРМ и активнее его используют.
• Стремятся обогатить опыт использования поиска социальными элементами, то есть сделать его более человеко-центрированным. Например, включают в результаты поиска пользовательский контент и теги. Больше ориентируют поиск на нужды бизнеса – вовлекают сотрудников бизнес-подразделений в определение требований к работе поисковой системы, чаще проводят юзабилити-тесты и сбор обратной связи.

Ключевые тенденции

Социальный аспект:

• Активно продолжаются эксперименты с использованием социальных инструментов для решения бизнес-задач. По сравнению с прошлым годом, количество таких организаций увеличилось на 10%. Но случаев полномасштабного развёртывания и использования социальных технологий на уровне всей компании больше не стало.
• 2011 год был скорее периодом поддержки изменений, чем активного развития социального аспекта. Для адаптации новых способов работы требуется время и постоянные целенаправленные усилия.
• По-прежнему сложно измерять отдачу от использования социальных медиа для совместной работы. Те организации, которые пытаются это делать, чаще отмечают такие преимущества как «обмен знаниями» и «сотрудники лучше информированы и больше вовлечены». Реже всего называют: «сокращение сроков вывода на рынок», «снижение затрат», «уменьшение времени на обучение».
• Руководители, как и в прошлом году, обеспокоены вопросами безопасности и качества информации, многие не видят, какую ценность бизнесу дают социальные инструменты совместной работы. С опытом появились и новые опасения, одно из которых – риск создания очередных сило, разрозненных рабочих областей, уже на новых социальных платформах.
• В половине организаций планируют увеличить инвестиции в создание социальных рабочих инструментов.

Официальный аспект:

• Возможности поиска информации, как и раньше, остаются одной из главных проблем. Больше половины организаций оценивают их неудовлетворительно. В прошлом и новом году специалисты фокусируют усилия на улучшении мета-данных и навигации.
• Организации начинают использовать интранет для поддержки сотрудников фронт-лайна, например, предоставляют доступ к данным CRM-систем, облегчают поиск экспертов, обеспечивают информацией для быстрого решения проблемных ситуаций.
• В большинстве организаций стартовая страница интранета – единая для всех. Лидеры персонализируют контент на Главной и предоставляют сотрудникам возможность для дальнейшей кастомизации.

Мобильный аспект:

• Мобильные сервисы в 2011 для большинства компаний не были приоритетом. Только 7% участников исследования сказали, что на эти задачи выделяются средства. Однако более 30% ожидают повышение актуальности «мобильного» вопроса и планируют инвестиции.
• 2 основные задачи, ради которых затевают инициативы: «облегчить коммуникации» и «повысить продуктивность».
• Стратегии развития мобильных корпоративных приложений пока определяют, в основном, ИТ-руководители, а не бизнес-подразделения.
• Самые популярные мобильные сервисы: корпоративные новости и справочник сотрудников. Лидеры в зоне ближайшего развития – социальные инструменты и приложения для совместной работы.

Управление ЕРМ:

• Коммуникации и ИТ, традиционно, возглавляют список подразделений, ответственных за интранет. В прошлом году к ним немного подтянулись HR и KM (knowledge management). Бизнес-подразделения редко принимают роль в управлении традиционным интранетом.
• Главное достижение в развитии управления ЕРМ – появление единых управляющих комитетов (digital boards). В 17% организаций такие группы активно действуют, и представители бизнес-подразделений играют в них заметную роль.
• Процедуры принятия решений, роли и зоны ответственности, связанные с интранетом/ЕРМ, в большинстве случаев не формализованы и не состыкованы с основными организационными процессами. То же относится к политикам по управлению контентом (официальным и пользовательским). Оба этих аспекта входят в число приоритетов для большинства организаций, включая лидеров.
• Во многих организациях у топ-менеджеров отсутствует целостный стратегический взгляд на развитие ЕРМ. Часто вопросы решаются не на основе потребностей сотрудников и задач бизнеса, а исходя из политических интересов заинтересованных лиц.

Сценарии развития ЕРМ на 3-5 лет

Участникам исследования предложили выбрать из 4 возможных сценариев те, которые могли бы принести их организациям наибольшую ценность, и попросили оценить, где, на пути к этому будущему, они сейчас находятся:

1. «Мои приложения» – комплекс кастомизированных приложений. Сотрудники выбирают нужные им для работы и таким образом подстраивают интранет под себя.
2. «Умные системы» – качественный опыт пользователей. Система доставляет человеку нужный контент, учитывая его прошлое поведение и текущий контекст.
3. «Фокус на людях» – соц. сети, пользовательские теги, определение местоположения, статусы и другие подобные технологии интегрированы в ежедневные рабочие процессы.
4. «Супер-поиск» – комплекс поисковых технологий даёт пользователям более релевантные результаты и контроль над большим объёмом информации из разных источников.

70% участников считают, что сценарии, ориентированные на людей и качество поиска (3 и 4), самые многообещающие. 30% уже начали реализацию или пилоты сценария «Фокус на людях», 20% – движутся к «Супер-поиску».

Джейн МакКоннелл называет 3 стратегических фактора, которые влияют на достижение целей ЕРМ:

• Целостный взгляд и подход к стратегии, управлению и дизайну ЕРМ
• Ориентация на людей
• Развитие методов управления ЕРМ

В отчёте Джейн подробно раскрывает и анализирует их на основе данных исследования и с использованием цитат участников.

Закажите отчет Digital Workplace Trends 2012 (150 страниц, 750 долларов) и участвуйте в следующем исследовании, которое начнется в середине этого года. Участники получают отчет бесплатно.

*****

Ещё сообщения по теме:

Опыт лидеров: дизайн интранета и управление виртуальным рабочим местом

Какими будут тенденции развития интранетов 2011?

Что почитать о Digital workplace

Теги: стратегия интранета, тенденции развития интранетов, управление интранетом, Digital Workplace Trends 2012

Хорошая новость для тех, кто думает о концепции и стратегии интранета – недавно вышел отчёт «The Digital Workplace: Redefining Productivity in the Information Age» (в свободном доступе, на английском). В нём вы найдёте всесторонний и глубокий анализ концепции ЕРМ (единого рабочего места), преимуществ её реализация для бизнеса, а также практические рекомендации по созданию архитектуры и дизайна ЕРМ на основе ключевых факторов успеха.

В нашем распоряжении не так много литературы, которая может быть полезна в процессе разработки видения, стратегии и планов развития интранета: «What every intranet team should know» Джеймса Робертсона, «Intranet Management Handbook» Мартина Уайта, отчёт IBF «The Digital Workplace Maturity Model». Новый отчёт  Infocentric Research можно поставить в один ряд с этими источниками – как по уровню компетентности и надёжности, так и с точки зрения практической ценности.

Отчёт начинается с определения значимой проблемы – снижения продуктивности работников знаний (knowledge workers), её причин и влияния на результаты деятельности рядовых сотрудников, менеджеров, организаций и экономики в целом:

Большинство организаций пытается решить проблему, создавая порталы как единую точку доступа к информационным ресурсам и системам управления бизнес-процессами. Но у такого подхода есть ограничения, так как обычно системы:

• существуют изолированно друг от друга;
• никак не связаны с контекстом, то есть не учитывают всё разнообразие задач и отношений сотрудников, следовательно, не способны «понимать», что наиболее важно для пользователя в конкретной ситуации;
• являются реактивными, а не проактивными, то есть ограничиваются обработкой введённой информации, но редко активно предоставляют релевантную информацию в нужный момент.

Новая концепция ЕРМ ведёт к преодолению этих ограничений, но требует более комплексного подхода, охватывающего 4 организационных аспекта:

В качестве инструмента для создания стратегии, концепции и дизайна ЕРМ предлагается карта элементов рабочего места, сгруппированных исходя из логики бизнес-задач:

Отчёт раскрывает значение каждого элемента, рекомендует подходящие технологии и даёт примеры сценариев использования.

В заключительной части подробно перечисляются преимущества, которые организации могут получить в результате применения концепции ЕРМ. Критерии оценки представлены в нескольких перспективах: финансовые показатели, отношения с клиентами, организационная эффективность и управление знаниями. Задача людей, участвующих в управлении ЕРМ – определить, какие критерии имеют смысл для их организации, и договориться, как оценивать результаты по каждому критерию.

Чтобы получить отчёт, заполните форму на сайте Infocentric Research.

Если вы можете дополнить список полезных ресурсов по стратегии и развитию интранетов, поделитесь, пожалуйста с нами.

***

Ещё сообщения по теме:

Опыт лидеров: дизайн интранета и управление виртуальным рабочим местом

В библиотеку интранет-менеджера

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Теги: продуктивность, тенденции развития интранетов, digital workplace

Очередной ежегодный Обзор Джейн МакКоннелл стартовал 15 июня, прием анкет будет продолжаться до конца августа.

Цель проекта – выявлять тенденции в развитии интранетов, помогать специалистам в этой области увидеть свою работу в широком контексте и познакомиться с опытом коллег по всему миру.

Прочитайте о преимуществах участия в Обзоре и открытиях прошлых лет.

В прошлом году в Обзоре приняли участие 440 организаций. В этом году Джейн планирует достичь цифры 550. За первые две недели присоединились почти 170 участников.

Каждый год Джейн обновляет содержание анкеты. Вопросы отражают актуальные задачи интранет-менеджеров и новые темы, вызывающие интерес сообщества. Среди тем этого года:

• Стратегии «мобилизации» интранета
• Совместная работа в интранете и социальные аспекты рабочего места
• Поиск
• Управление интранетом
• В чем ценность интранета для бизнеса
• Сценарии будущего

Рекомендую участие в Обзоре всем, кто вовлечен в управление интранетом и стремится к профессиональному развитию.

Условия участия:

• Нет никаких ограничений по форме организации (коммерческая, общественная, правительственная и пр.) и численности сотрудников.
• При регистрации надо указать корпоративный e-mail. Заявки с адресами типа gmail, hotmail не принимаются.
• Подавать заявку и заполнять анкету должен сотрудник, который отвечает за работу интранета. Обзор не является исследованием пользователей интранета.
• Заявки от компаний-поставщиков ПО или услуг по развитию интранета не принимаются.

Как подать заявку:

До конца августа отправьте письмо по адресу: info@digital-workplace-trends.com.

Укажите:

• Название организации
• Количество сотрудников
• Адрес сайта компании в интернете
• Как вас зовут, ваша роль в управлении интранетом (или название должности)
• Как вы узнали об Обзоре

Итоговый отчет – Digital Workplace Trends for 2012 – будет опубликован в октябре. Все участники получат его бесплатно. Остальные смогут заказать отчет на сайте проекта.

Следите за новостями в блоге Джейн МакКоннелл и в твиттере (#intranet #trends12).

******

Еще сообщения по теме:

Международный обзор интранетов Global Intranet Strategies Survey 2010

10 самых актуальных проблем интранет-менеджеров

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Теги: тенденции развития интранетов, управление интранетом, Digital Workplace Trends

В последнем выпуске «Культурной точки» на сайте Сообщества внутренних коммуникаторов прозвучал такой вопрос:

В нашем банке в скоро стартует новый Интранет-портал. Есть  ли установленный порядок запуска компонентов при внедрении Интранета? Нам хочется  добиться  наиболее эффективного восприятия и принятия сотрудниками  нового Интранета.

Там есть ответ и небольшое обсуждение. Мой комментарий получился слишком объемным, чтобы добавлять на сайт, и я решила дать его в Интранет блоге. Поэтому благодарю автора вопроса Оксану Золотаренко, за тему для поста.

Начну с самого вопроса. Он отражает распространенные предположения, что необходимы два условия, чтобы сотрудники пользовались интранетом:

• Выбрать надежную платформу и компанию с опытом внедрения (обычно партнера компании-разработчика продукта);
• Запустить компоненты интранета в правильной последовательности.

Этих условий недостаточно. Более того, ограничиваясь ими, вы повышаете риск получить на этапе внедрения не то, что ожидали. А в дальнейшем – на этапе эксплуатации – недовольство пользователей или скрытый саботаж.

Давайте рассмотрим, в чем проблема, и что в ней особенного. Кроме практических методов нам понадобится и теоретическая база. Это поможет лучше понять причины ситуаций, с которыми мы сталкиваемся, и найти адекватный подход к управлению задачами, связанными с интранетом.

Фокус на решениях и технологиях

Подход

Я часто наблюдаю случаи, когда проект по созданию интранета начинается с выбора платформы. Не столь важно, как происходит выбор, главное, что на этом этапе участники проекта исходят из того, что проблемы компании понятны, задачи интранета известны и неизменны. Можно приступать к решению. Сроки и бюджет проекта заранее определяют и утверждают – объем работ на создание ТЗ, разработку и внедрение можно просчитать.

Почему же в большинстве случаев возникают нереальные дедлайны, размытые задачи, долгие непродуктивные совещания? Почему компании-заказчики остаются недовольны? Они получают сложные и непонятные интерфейсы, неадекватный функционал, хотя формально все соответствует ТЗ. Обычно можно услышать: «Мы всегда находим время на переделку, но никогда – на то, чтобы делать сразу как следует». 

Я бы выделила две причины:

• Язык ТЗ настолько абстрактен, что в любой группе читающих не найдется и двух одинаковых представлений о планируемом результате.
• Анализ, предшествующий написанию ТЗ, неспособен полно и точно выявить требования к комплексной системе, и уж тем более перевести их на язык дизайна.

Сложность системы не сводится к ее технической составляющей. Интранет решает проблемы организации, а ее формируют разнородные элементы: люди, техника, организационная структура, культурные особенности, влияния внешней среды. Свойства, присущие сложной системе, могут отсутствовать у ее элементов. Поэтому их невозможно понять и учесть при анализе отдельных частей. Все элементы взаимодействуют и влияют друг на друга. Если вы проводили организационные изменения, то знаете, что даже самые простые действия могут вызвать непредсказуемые последствия из-за влияния неучтенных факторов.*

И еще некоторые характеристики комплексных проблем:

• Мы не можем до конца понять проблему, пока не выработаем решение. Как сказал Horst Rittel**, «нельзя понять проблему, не зная контекста; невозможно осмысленно собирать информацию, не имея идеи о концепции решения; нельзя сначала понять, а потом решать». Каждый новый шаг в поиске решения выявляет новые аспекты проблемы, что  требует дальнейших поисков решения.
• Решения не бывают правильными или неправильными. Они просто «лучше», «хуже», «достаточно хорошие» или «недостаточно хорошие». Нет формул для объективной оценки. Решения разрабатываются в социальном контексте, где у каждого заинтересованного лица свои суждения, которые зависят от его целей и ценностей.
• Каждая комплексная проблема/задача по сути уникальна и нова. В динамическом социальном контексте действует так много факторов и условий, что нет и двух похожих проблем. Каждая требует особого изучения и специфического решения. Эксперты накапливают знания о подходах и методах в решении таких проблем, но новая задача всякий раз несет новый опыт.
• Каждый шаг в решении комплексной проблемы не обратим. Это уловка-22: невозможно разобраться в проблеме, не пробуя разные решения. Но каждая попытка может дорого обойтись и повлечь за собой длительные неожиданные последствия, порождающие новые проблемы.

Эти определения помогают понять причины неудач многих проектов и выбрать подходящие методы работы. Правда, это не просто – выбор сегодня очень широк. Не существует лучшего и единственного подхода. Один из наиболее адекватных задаче и ценных по тому вкладу, который он дает заказчикам – Human-centered design, или проектирование систем, ориентированных на человека. В рамках этого подхода выявление требований к интранет-системе и моделирование взаимодействия «человек – система» идут одновременно и влияют друг на друга. Средство моделирования – прототипы интерфейса. Они выполняют и функцию переводчика, позволяют заказчику и исполнителям точно понимать друг друга. За счет этого на каждом шаге можно тестировать новые гипотезы и идеи, вносить быстрые изменения в модель системы, снова оценивать решения и так, итеративно, двигаться к финальному прототипу. В этом случае спецификация (или ТЗ) оказывается скорее приложением к прототипу, поэтому вероятность ее неверной интерпретации резко снижается.

Внедрение

Мы не можем определить, какая последовательность компонентов нужна менеджерам (=бизнесу) или будет лучше воспринята сотрудниками. Люди не живут в реальности SharePoint и не мыслят его абстрактными терминами. У них есть цели, к которым они стремятся, и «больные мозоли» – проблемы, которые не решаются годами, есть текущие ежедневные дела и долгосрочные планы. Нет такого исследования, которое покажет, что сначала надо запускать документы, потом социальные сервисы, а потом еще что-то.  А просто спрашивать, что думают сотрудники, например, с помощью опросов, как известно, плохая практика. Представления и желания людей часто расходятся с реальными потребностями. К тому же, многие просто не знают особенностей платформ и компонентов.

Когда мы меняем фокус с технологий на деятельность людей, особенности и динамику совместной работы, вопрос о последовательности компонентов отступает на второй план. Например, у нас есть задача улучшить работу колл-центра. Для этого может понадобиться комплекс средств: актуальный справочник экспертов по направлениям, вики-каталог решений типичных проблем и запросов, микроблог для решения нетипичных вопросов и т.д. Возможно мы изменим и режим работы групп операторов. Как показывают исследования, в тех группах, где люди уходят на перерыв одновременно, а не по очереди, между ними устанавливается более тесный контакт. В этих же группах у операторов снижается уровень стресса, они быстрее обрабатывают звонки.

Если же мы рассматриваем социальные инструменты исключительно как приятное дополнение к интранету, вне связи с рабочими процессами и задачами, то их запуск на любом этапе будет неуспешным. Я не раз слышала как интранет-менеджеры проклинали тот день, когда открыли форум. Он либо пустует и становится постоянным немым укором за бесцельность, либо переполняется анекдотами и объявлениями купли-продажи, тогда укор возникает со стороны руководства.

Поиск рецептов

Уникальность и новизна, как неотъемлемая особенность комплексных ситуаций, ограничивает возможность применения «best practice». Это как чужой устав для монастыря – трудно адаптировать, а чаще просто не приживается и создает хаос. Нам, как людям западной культуры, свойственен  фокус на решения, «рефлекс ответов». Причем мы стремимся именно к «правильным»и быстрым ответам, ждем их от других и избегаем ситуаций, когда сами не можем ответить в нужный момент. А что если вопрос поставлен неточно или вообще ошибочен? Задавать полезные вопросы сложнее, чем давать ответы. Но именно с помощью вопросов доходя до сути вещей – каковы наши цели, уникальные особенности, условия, какие действия помогут усилить наши преимущества и укрепить слабые стороны – возможно создание общего понимания между участниками и заинтересованными лицами проекта. Этот этап критично важен для будущего интранета, он помогает увидеть целостную картину и выработать гибкий подход к развитию.

Самая большая сложность на этом пути – обеспечить продуктивный диалог между разными сторонами, вовлеченными в проект. Ведь каждый участник приходит со своей повесткой, своими нуждами и картиной мира. Нужна общая основа, система координат, которая будет всем понятна и адекватна как инструмент обсуждения и выработки решений. Здесь выбор на ваше усмотрение, но лучше не изобретать колесо и воспользоваться известными эффективными моделями. Об одной из них я уже писала – это Digital Workplace Maturity Model от IBF. В ее основе лежит идея, что нет единственного правильного курса развития интранета («единого рабочего места» в терминах модели), универсального рецепта для всех. Правильным для организации будет то направление, которое опирается на ее стратегию и организационный контекст. В контексте выделяют 4 измерения: коммуникации и информация, сообщества и совместная работа, сервисы и структура. Модель помогает оценить, что есть сегодня, и договориться о желаемом будущем.

Еще одна полезная модель – Cynefin, разработанная в компании Cognitive Edge. Она дает другие измерения организационного контекста: известное, познаваемое, комплексное, хаотичное и неопределенное. Каждая из областей Cynefin соответствует определенному способу восприятия и понимания проблемы или ситуации. От того, к какой области мы отнесем проблему, будет зависеть наш подход к ее решению. Ни одно из состояний не является более или менее желательным. Ценность модели в том, что она уводит от линейного мышления к пониманию организации как экосистемы, в которой сосуществуют разные среды и действует постоянная внутренняя динамика обмена между ними. Каждая среда имеет свое место и предназначение в системе и требует особого подхода к ее поддержанию и развитию. Что касается «лучших практик», то они применимы только для задач, которые находятся в области Известное, где причинно-следственные связи очевидны, повторяемы и предсказуемы. Пример – стандартные операционные процедуры, известные многим как СОПы.

Резюме

Недавно вышел отчет Deloitte Social Software for Business Performance. В нем много детальных кейсов, на примере которых сделан анализ факторов успешного использования социального ПО для задач бизнеса. Один из выводов отчета в том, что фокус на адаптацию технологий является тупиковой стратегией. Когда главным критерием успеха становится адаптация, результат получается прямо противоположный желаемому. На всех уровнях организации растет сопротивление, и проект терпит неудачу. Думаю, этот вывод применим к интранету в целом.

Усилия должны быть направлены на создание общего понимания проблемы, цели, критериев успеха, ограничений. Это понимание лучше формировать в обсуждениях с помощью моделей комплексных систем, и одновременно с пробами (идеями, образами, прототипами) возможных решений. Готовые рецепты на этом пути не действуют, каждое решение оказывается уникальным, как и проблема. Но есть полезные теории и методы, которые мы можем изучать и применять. При планировании внедрения и развития интранета они помогут сместить фокус с технологий и компонентов на деятельность людей и задачи компании.

***

Мне кажется, эта тема очень актуальна, и здесь может быть много разных мнений. Давайте обсудим.

Сноски:
*Я назвала только некоторые характеристики сложных систем. В интернете можно найти полное описание.
** Horst Rittel, американский профессор в области «Теории и методы дизайна». В 1973 году придумал термин  «wicked problem» и описал 10 основных характеристик таких проблем.

******

Еще сообщения по теме:

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Цитаты о стратегии интранета, управлении интранетом

Теги: best practice, адаптация интранета, внедрение интранета

Это третья часть «новостной эпопеи»   Первая была о том, как определять круг новостных тем, собирать информацию и организовывать процесс работы с новостями. Во второй статье я писала о содержании и доставке новостей.

Подача и представление новостей

Выкладываться в этом направлении имеет смысл, когда вы уже решили вопросы с содержанием, качеством и доставкой новостей. Или, как минимум, составили четкое представление о том, для кого и зачем вы это делаете, как люди работают с информацией, что ожидают от новостей. Иначе можно потратить уйму времени на разработку макетов, а в компании ничего не изменится.

Для представления новостей вряд ли можно найти универсальное решение. Успешные примеры очень разные, все зависит от задач и контекста.

• В компаниях, где интранет предназначен для информирования, Главную страницу полностью отдают под новости, у которых нет конкурентов в борьбе за это место. Поэтому материалы можно разместить по рубрикам, например Новости компании, Новости отрасли, Мировые новости, Пресс-релизы и пр., с картинками и крупными заголовками.
• В интранетах, которые выполняют не только информационную функцию, но и поддерживают ежедневные рабочие задачи сотрудников, контакты и общение, может быть несколько вариантов:
  - При небольшом новостном потоке (3 публикации в день или реже), последние новости представляют на Главной странице единым модулем по всем рубрикам. В некоторых компаниях у пользователей есть возможность свернуть этот модуль, чтобы освободить место для более важной информации и сфокусироваться на работе с ней.
  Макет новостного модуля для такого случая предложил Джеймс Робертсон (James Robertson, Step Two Designs) в статье Seeking a better design for intranet news.
  - Если новости являются значимой составляющей рабочих процессов, их поток и частота обновлений несравнимо больше. Это могут быть материалы из внешних источников, например, каналы информационных агентств, или ленты активности сотрудников (пользователей интранета). Выводить их частично на Главную обычно не имеет смысла, людям удобнее просматривать весь поток на одном экране и сразу действовать. Новостной раздел в таких случаях может быть отдельным сайтом или приложением, но в идеале пользователи этого не замечают. У них есть быстрый доступ к разделу с любой страницы интранета.
  Примеры: новостной сайт интранета ВР (см. слайды презентации Марка Моррелла Intellact и How using social media…), новостной сервис компании NYK (золотой победитель IIA 2009, см. статью ИнтранетБлога о конкурсе).

Читать дальше »

Теги: новости в интранете

Для нашей библиотеки есть 2 новых отчета с уже знакомыми названиями: Международные тенденции развития интранетов/Global Intranet Trends 2011 и 10 лучших интранетов/10 Best Intranets 2011. Джейн МакКоннелл (Jane McConnell) и NN/g (Nielsen Norman Group) как обычно дают много интересных фактов, широкий взгляд на тему, экспертное мнение и полезные вопросы для размышления.

У маркетологов есть хорошая практика – они регулярно изучают аналитические отчеты и рыночные обзоры. Это помогает быть в курсе развития рынка и положения ключевых игроков, общих проблем и успешных решений, новых идей и тенденций, а также позволяет сравнивать свою компанию с другими, оценивать свой курс развития и достижения, делать своевременные прогнозы и выводы. Мне кажется, это должно войти и в практику специалистов, работающих с интранетом.

Международные тенденции развития интранетов – 2011

Отчет представляет результаты исследования практики управления и развития интранетов на основе опроса интранет-менеджеров по всему миру. Исследование ежегодно проводит Джейн МакКоннелл (ссылки на описание проекта и результаты прошлых лет – в конце поста). В этот раз в нем приняли участие 440 организаций.

Отчет был опубликован в конце прошлого года (94 страницы, стоит 750 долларов, скидка 20% для участников WIC group в LinkedIn). Он включает описание и анализ тенденций, которые влияют на изменения рабочей среды и формируют современное «единое рабочее место», цифры и факты и более 100 диаграмм, цитаты из ответов участников, дающие живое представление об их опыте, экспертный анализ проблем, волнующих большинство компаний, и лучших решений. Отчет-2011 продолжает развивать тему целостного подхода к интранету, а точнее к единому рабочему месту, и, в отличии от прошлых лет, фокусируется на опыте лидеров – организаций, которые уже применяют целостный подход на практике.

Читать дальше »

Теги: 10 best intranets, Global Intranet Trends, дизайн интранета, стратегия интранета, управление интранетом

Продолжаю тему, начатую в статье Как находить новости для интранета. В ней речь шла о создании списка новостных тем, которые могут быть интересны сотрудникам, сборе информации из внутренних и внешних источников, работе с авторами и планировании публикаций. Сегодня поговорим о требованиях к содержанию и доставке новостей, а вопросы подачи, представления новостей и оценки результатов разберем в следующем посте.

Начну с двух идей, которые, по-моему, задают правильное направление мысли:

• Росс Тодд (Dr. Ross J. Todd) описывает 20 век как Эпоху информации, в которой приоритетами были организация, преобразование и передача информации, а 21 век называет Эпохой разума. Для нынешней эпохи характерно смещение фокуса с самой информации (с ее производства и обеспечения доступности) и информационных технологий на людей. Происходит осмысление того, как люди используют информацию, с какими препятствиями и сложностями сталкиваются при доступе к информации и взаимодействии с ней, что делают с информацией, как она может помочь им в жизни. (Я прочитала об этом в книге Visualizing argumentation, вы можете найти оригинальный источник.)
• Герри МакГоверн (Gerry McGovern) в статье о проблеме переизбытка информации говорит о том, что надежда на хорошие фильтры для решения этой проблемы пока далека от реальности. Во-первых, у подавляющего большинства людей таких фильтров в распоряжении нет, а во-вторых, никакие фильтры не помогут выплыть в море некачественной информации. Реальность такова: нечитаемые тексты с неясным смыслом, устаревшие данные, плохо организованные сайты. Для решения проблемы надо чтобы те из нас, кто производит информацию, изменили приоритеты – с количества на качество. (Это не отменяет необходимости создания фильтров. Илья Петров в своем блоге предлагает пути улучшения ситуации в реальности информационного коллапса).

На основе этих идей мы можем обозначить критичные характеристики новостей в интранете: высокое качество информации и текстов, значимость для конкретных людей в определенном контексте, возможность использовать информацию в работе и в общении и стимулирование к действиям (например, прокомментировать, отправить ссылку, обратиться за дополнительной информацией). Впрочем, эти качества важны не только для новостей, но и для всего контента в интранете.

Читать дальше »

Теги: новости в интранете

Digital Workplace Maturity Model, from intranet to digital workplace

Новый отчет IBF, опубликованный недавно в открытом доступе (бесплатный). Еще один шаг в сторону комплексного подхода к организации и развитию рабочей среды. Этот подход уже несколько лет вырабатывают ведущие международные эксперты в области интранетов – Jane McConnell, James Robertson, Toby Ward, Paul Miller, Martin White и другие.

По словам Пола Миллера, основателя и CEO IBF, «традиционный интранет – это только часть того, что мы называем единым [автоматизированным] рабочим местом». Концепция рабочего места точнее отражает реальность современных интеллектуальных работников, которые наряду с интранетом ежедневно пользуются большим набором других средств и технологий: электронной почтой, мессенджерами, приложениями для совместной работы, микроблогами, системами веб-конференций, ERP и т.д. Рассматривать ли эти средства как составляющие элементы интранета или шире, рабочего места – дело каждой организации. Но большинству сотрудников неважно, в какую систему входит форма заказа билетов или отчета о командировке. Главное, чтобы эти формы в нужное время были легко доступны и позволяли быстро получить ожидаемый результат.

Границы интранета и единого рабочего места:

Концепция единого рабочего места соответствует еще одной тенденции, которую Джейн МакКоннелл (Jane McConnell) описала в своем отчете Global Intranet Trends for 2010 – доступ к рабочим ресурсам независимо от местонахождения пользователя и с разных устройств.

Модель IBF (DWMM) помогает понять и наглядно представить существующий уровень зрелости единого рабочего места в организации и определить направление развития рабочей среды в соответствии со стратегией, корпоративной культурой и размером организации, задачами и потребностями сотрудников.

Читать дальше »

Теги: конкурс инноваций в интранете, модель зрелости интранета, Digital Workplace Maturity Model, Intranet Innovation Awards 2010

Недавно несколько публикаций в зарубежных блогах привлекли мое внимание. По-моему, они очень актуальны и практичны. Предлагаю вам выдержки из этих статей (точные цитаты выделены цветом).

Стратегические принципы

Люк Мефам (Luke Mepham*) в статье Strategic principles дает рекомендации о том, как формулировать стратегию интранета, и делится опытом по применению на практике стратегических принципов:

«Один из наших принципов – Все сотрудники должны получать равноценный опыт при работе с интранетом.

Это утверждение помогло нам разрешить такие вопросы:

• Надо ли предоставить подразделению Х доступ в интранет? – Да, у всех сотрудников должна быть возможность работать с интранетом.
• Блоги должны быть только у топ-менеджеров? – Нет, возможность создать и вести блог должна быть у каждого.
• В подразделении Х сотрудники до сих пор работают со старой версией браузера. Они не смогут использовать функционал Y. – Надо обновлять браузеры или адаптировать функционал под все версии, которые мы используем.

Стратегические принципы помогают быстрее принимать решения. Каждому в команде понятно, что надо делать, а решения не требуют долгих согласований (потому что стратегия уже согласована с топ-менеджерами)».

Такой здравый практический подход к стратегии пока встречается редко. В большинстве компаний стратегии интранета либо нет, либо она не рабочая. Задумайтесь, можете ли вы привести примеры, как действуют в вашей компании стратегические принципы развития интранета, как они направляют решения участников вашей команды? Именно проверка на практике, в ежедневных рабочих ситуациях позволяет сделать стратегию по-настоящему полезным инструментом.

Читать дальше »

Теги: жизненный цикл интранета, стратегия интранета, управление интранетом, отдача от интранета

Новости – один из самых популярных разделов в большинстве интранетов. Люди хотят вовремя узнавать о том, что происходит в компании и на рынке, не теряя время на поиск информации в разных источниках. Если интранет дает такую возможность, то есть в новостях освещается широкий круг тем, значимых для сотрудников, а публикации – регулярные и актуальные, постепенно все больше людей в компании начинают доверять этому источнику и постоянно им пользуются. В результате у людей повышается осведомленность об окружении и появляются дополнительные стимулы использовать интранет.

Чтобы новости в интранете были популярными и приносили пользу компании и сотрудникам, важно позаботиться не только об их содержании и обновлении. Еще один фактор – опыт пользователей при работе с новостями. Сюда входит качество доставки, представления и хранения информации, возможность фильтрации и настройки новостных каналов, возможность комментировать и обсуждать новости. Об этом я напишу в следующем посте.

Во многих компаниях публикация новостей – это задача редактора интранета. У него есть график публикаций, но не всегда находятся значимые темы. В этом случае возможны 3 сценария: 1) молчать, пока не появятся новости, 2) писать о том, что интересно редактору, но не важно для большинства сотрудников, 3) изменить подход к сбору новостей – сделать этот процесс проактивным, вовлечь в него людей. Очевидно, что первый и второй варианты снижают интерес и доверие к новостям. Давайте рассмотрим третий сценарий и конкретные методы работы с новостями.

Читать дальше »

Теги: новости в интранете